中鐵二十局集團(tuán)黨委書記、董事長 鄧勇
隨著“走出去”力度的加大，很多建筑國企海外在建項目具有了相當(dāng)規(guī)模，初步形成了分工明確、協(xié)調(diào)高效的生產(chǎn)經(jīng)營架構(gòu)，企業(yè)海外業(yè)績和品牌形象大幅度提升，但同時也存在著一些突出問題。
一、海外經(jīng)營存在的問題
根據(jù)國際通行標(biāo)準(zhǔn)，衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要的指標(biāo)就是：海外營業(yè)收入一般應(yīng)占企業(yè)總收入的30%以上。但是，大部分建筑國企的海外業(yè)務(wù)規(guī)模較小，占比不大，零敲碎打，未成氣候，多處于“綠葉配鮮花”的階段，與企業(yè)整體的經(jīng)營規(guī)模和營業(yè)收入還不匹配。
判斷一個企業(yè)的海外經(jīng)營模式是否成功，首先要看經(jīng)營本土化，是否建立了與當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、法律、人文相融合的管理制度和企業(yè)文化。其次要看人才本土化，是否重視外籍員工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企業(yè)在當(dāng)?shù)厥欠窬哂兄群土己每诒?。但是，部?ldquo;走出去”的建筑國企，還存在機會主義思想和游擊習(xí)氣，打一槍換一個地方，缺少走出去、走進(jìn)去、融進(jìn)去、扎下去的理念，缺少鞏固的核心市場和穩(wěn)定發(fā)展的根據(jù)地。
溝通也是生產(chǎn)力，海外經(jīng)營人員必須把提升公關(guān)能力、積累人脈資源作為自身最重要的使命來完成。但是，部分建筑國企在各國政府內(nèi)閣高層、海外業(yè)主、金融機構(gòu)、跨國公司以及我國使領(lǐng)館、經(jīng)參處等高端經(jīng)營上，不深入，不扎實，溝通少，聯(lián)系少，資源少，核心客戶不多。
如我國海外的“兩優(yōu)”項目每年有1000多億元的規(guī)模，但許多建筑國企所占份額不多，根本原因就是這些企業(yè)高端經(jīng)營工作力度不夠，溝通不到位，導(dǎo)致項目運作和融資渠道不暢通。
建筑國企的海外市場，主要集中落后的國家和地區(qū)，存在資金缺乏、物資匱乏、優(yōu)質(zhì)項目少、市場不健全、業(yè)主違約、匯率波動和材料價格上漲等諸多高風(fēng)險。由于風(fēng)險得不到有效防范和化解，很大程度上制約了建筑國企的履約能力，造成預(yù)期效益急劇縮水，甚至有的項目從盈利變?yōu)樘潛p。
與海外經(jīng)營發(fā)展規(guī)模與發(fā)展速度的要求相比，建筑國企在人才隊伍建設(shè)上的深度和廣度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。海外經(jīng)營人才總量偏少、知識結(jié)構(gòu)單一，特別是通語言、懂西方商業(yè)規(guī)則、精商務(wù)合同的高端人才匱乏，已經(jīng)成為制約建筑國企海外發(fā)展的最大短板和瓶頸，也是海外經(jīng)營管理水平不高的癥結(jié)所在。
二、未來海外經(jīng)營發(fā)展的趨勢
新冠肺炎疫情在海外持續(xù)蔓延，全球經(jīng)濟(jì)陷入前所未有的衰退，建筑國企各類挑戰(zhàn)和不確定性空前增加。據(jù)中國對外承包工程商會近期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，受疫情影響，建筑國企停工的海外項目接近40%，新項目被迫延遲的接近50%。面對困難和挑戰(zhàn)，建筑國企更要積極應(yīng)對、主動作為，善于化“危”為“機”，砥礪前行。
正確識變，穩(wěn)住心神，于變局中開新局，這將是海外經(jīng)營長期的任務(wù)
突如其來的新冠疫情，帶來地緣政治的巨大變化，個別國家借疫情污名化中國，對建筑國企所處市場環(huán)境造成較大的負(fù)面影響。伴隨疫情的周期長、常態(tài)化、傳染強等特點，各國均不同程度地采取封城等社交隔離措施，這不可避免的造成人員出入境和設(shè)備物資供應(yīng)受阻，導(dǎo)致建筑國企業(yè)額外成本增加，項目工期延長，海外生產(chǎn)經(jīng)營和合同履約的風(fēng)險加大。
此外，由于經(jīng)濟(jì)不景氣，部分發(fā)展中國家財政收入銳減、公共債務(wù)和赤字大幅升高，業(yè)主違約風(fēng)險可能上升，疫情引發(fā)的社會治安問題日益突出。應(yīng)對后疫情時代的海外寒冬，需要建筑國企未雨綢繆，備足“冬衣”，科學(xué)決策、理性決策，從而走得更穩(wěn)健，更從容。
科學(xué)應(yīng)變，因勢利導(dǎo)，培育新的增長點，這將是海外經(jīng)營現(xiàn)實的需要
像2003年“非典”催生“淘寶”一樣，2020年的“新冠疫情”也必將催生出新的經(jīng)濟(jì)增長點。諸如疫情期間的“線上購物”“線上辦公”“遠(yuǎn)程醫(yī)療”已成為一種新的工作生活方式。盡管疫情給全球經(jīng)濟(jì)帶來巨大沖擊，但也加速了建筑生態(tài)體系的重組與新生。未來的建筑市場可能是物質(zhì)世界與虛擬世界雙向交織，數(shù)字經(jīng)濟(jì)將大興于世。大數(shù)據(jù)中心、5G基站、智慧城市等相關(guān)的新基建產(chǎn)業(yè)，前景廣闊。發(fā)展中國家將更加重視醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)施，更加注重環(huán)保產(chǎn)業(yè)和智慧城市建設(shè)，更加重視數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展。由于國際產(chǎn)業(yè)鏈的局部調(diào)整，東南亞、非洲國家可能會加大工業(yè)建設(shè)和各類園區(qū)建設(shè)，醫(yī)療公共建筑、裝配式建筑等細(xì)分市場則有望迎來新的市場契機。
建筑國企要因時順勢，學(xué)會做“加減法”，即“加”大資本引領(lǐng)下的高端經(jīng)營和技術(shù)輸出，“減”少甚至停止低端的勞務(wù)輸出；“加”大機械化、自動化和智慧建造的投入，“減”小甚至杜絕勞務(wù)密集施工模式；“加”大海外項目本地化力度，“減”少跨國派遣施工管理人員。從而打造新的競爭優(yōu)勢，開辟新的市場空間。
主動求變，轉(zhuǎn)型升級，加快發(fā)展動能提升，這將是海外經(jīng)營必然的趨勢
這些年來，受全球經(jīng)濟(jì)低迷、資金嚴(yán)重短缺等因素影響，BOT、PPP等投資性項目越來越多，海外項目從傳統(tǒng)的施工總承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式轉(zhuǎn)變，承發(fā)包方式發(fā)生了重大的變革，帶資承包成為普遍現(xiàn)象和不可阻擋的趨勢。后疫情時代，隨著EPC模式下還款風(fēng)險的逐漸加劇，海外基建市場必然重新洗牌，投建營一體化模式將成為開拓海外市場的“硬核底牌”。在全球債務(wù)高舉，多數(shù)國家無力償還的時候，中國資本成為世界上的稀缺資源，建筑國企的投融資能力也將成為最核心的競爭力。這對建筑國企的融資能力和大型項目運作能力提出了更高的要求。
未來，建筑國企在國際市場上要取得與自身體量相符的話語權(quán)，需要在發(fā)展模式、管理能力、技術(shù)創(chuàng)新等方面實現(xiàn)突破；需要建筑國企從過去通過信息跟蹤項目，向通過策劃研究主動“創(chuàng)造”項目轉(zhuǎn)變；需要建筑國企從過去單純的工程承包業(yè)務(wù)，向全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、一體化綜合運營和國際戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變，充分整合國內(nèi)外資源，以投資帶動工程、以運營穩(wěn)固收益，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的雙擎發(fā)展，追求在海外可持續(xù)成長。
真正改變，拾遺補缺，加大戰(zhàn)略研究力度，這將是海外經(jīng)營永恒的主題
疫情改變了“走出去”整體形勢，并沖擊了“走出去”的企業(yè)主體。面對不利因素，只有積極地研究改變、適應(yīng)改變、擁抱改變，才能煥發(fā)新的生機。后疫情時代，海外市場的大趨勢是優(yōu)勝劣汰，適者生存。因此，加強政策性、戰(zhàn)略性研究，更是題中之義。建筑國企要加大對國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)形勢以及企業(yè)發(fā)展模式、法人治理結(jié)構(gòu)、高端人才培養(yǎng)、產(chǎn)業(yè)布局與整合、項目管理和風(fēng)險防控等領(lǐng)域的研究投入力度，充分利用和發(fā)揮咨詢公司和社會智庫的作用，為建筑國企砥礪前行提供科學(xué)指引，確保海外事業(yè)始終在平安的軌道上穩(wěn)健運行。
三、海外經(jīng)營發(fā)展舉措
經(jīng)濟(jì)全球化狀態(tài)不是一朝一夕形成的，疫情不會讓這種全球化趨勢發(fā)生根本性的逆轉(zhuǎn)，“后疫情時代”全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇依然是大概率事件。建筑國企要堅定信心，心無旁駑，既要畫好海外經(jīng)營謀篇布局的“大寫意”，也要描好海外在建精美細(xì)膩的“工筆畫”，以更有針對性的舉措，推動海外經(jīng)營高質(zhì)量發(fā)展。
“眼睛向外”，價值引領(lǐng)，堅持走高端經(jīng)營之路
經(jīng)營工作首先是對市場的經(jīng)營，其核心就是對人的經(jīng)營，其根本是贏得信任。要堅持“四緊跟”，走高端經(jīng)營路線，兩手都要硬。高端經(jīng)營如同“坐電梯”，可以直達(dá)，少走彎路和冤枉路，能達(dá)到事半功倍的最佳效果；而常規(guī)經(jīng)營如同“爬樓梯”，費了九牛二虎之力，卻常常是在外圍打轉(zhuǎn)，效果較差。堅持高端經(jīng)營，要建立健全客戶管理機制，并針對不同客戶采取不同的策略：
對目標(biāo)型客戶，要逐步培育滲透，增強認(rèn)知認(rèn)同；對一次型客戶，要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，培養(yǎng)其繼續(xù)合作或借此擴大知名度；
對潛在型客戶，要加強交流溝通，努力促進(jìn)轉(zhuǎn)化，以便今后為我所用；
對重點客戶，要發(fā)揮最大潛能，確保合作效果，并根據(jù)信任期、發(fā)展期、成熟期、衰退期，分類進(jìn)行管理。
要真拜佛，拜真佛，把握好經(jīng)營交往的“四步曲”，初步交往重在溝通，平常交往重在細(xì)節(jié)，深入交往重在真誠，長久交往重在珍惜。靜水潛流，久久為功，才能水到渠成。
明確定位，因地制宜，打好海外經(jīng)營“組合拳”
海外經(jīng)營必須多頭并進(jìn)，創(chuàng)新方式方法，實施差異化經(jīng)營。要深入研究項目所在國的文化習(xí)俗、思維方式，一個國家一個政策，一個項目一個政策。
一是要深度研究項目的特點和基本屬性，針對性地制訂應(yīng)對措施，從核心客戶、重點項目和世界政治經(jīng)濟(jì)等多方面深入進(jìn)去，分層次、多策略、多角度、多方式地打好項目經(jīng)營的“組合拳”，切實將跟蹤的重點項目“咬死跟牢”，提高工作的質(zhì)量和效率。
二是要緊扣MOU簽訂跟蹤項目、投議標(biāo)和商務(wù)合同簽訂鎖定項目、已簽生效合同實施項目、正常收匯實現(xiàn)收益等四個環(huán)節(jié)順序，逐項完善、逐一落實。
三是要適應(yīng)東道國規(guī)則，研究落實“一國一策”。如哈薩克斯坦政府要求入境設(shè)備須認(rèn)證的規(guī)定，前方經(jīng)營機構(gòu)可以搜集已通過認(rèn)證的設(shè)備名單，供國內(nèi)編制標(biāo)書方案。
如巴爾干地區(qū)對國外勞務(wù)準(zhǔn)入要求極其嚴(yán)格，經(jīng)營開發(fā)人員須全面準(zhǔn)確地了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)市場行情、當(dāng)?shù)亟ㄖ?、勞?wù)公司的實力，滿足普通勞務(wù)在當(dāng)?shù)赝獍囊蟆?/span>
提升素質(zhì)，搭建通道，加強海外人才隊伍建設(shè)
海外經(jīng)營人才必須既懂商務(wù)，又懂技術(shù)；既要懂管理，又要有語言能力。要緊緊圍繞海外經(jīng)營需要，著力實施“人才提速工程”，通過高校合作辦學(xué)、導(dǎo)師帶徒、定點項目鍛煉等多種手段，提升海外員工的綜合素養(yǎng)，以支撐海外業(yè)務(wù)的相應(yīng)拓展。要把系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)秀的海外業(yè)務(wù)專家、高級技術(shù)人才集中起來，設(shè)立建筑國企“海外經(jīng)營管理專家?guī)?rdquo;，為海外重大經(jīng)營活動的高層公關(guān)、商務(wù)談判、技術(shù)支持、風(fēng)險防范等提供專業(yè)指導(dǎo)。要借腦生財，借智發(fā)展，從單純招收院校畢業(yè)生，向引進(jìn)大學(xué)生與招聘社會成熟人才相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，既當(dāng)“收割機”，又當(dāng)“播種機”。要完善海外人才激勵機制，注重高端人才的本土化發(fā)展，讓員工與企業(yè)一起成長，增加海外員工的歸屬感、幸福感。
認(rèn)真研判，科學(xué)決策，筑牢風(fēng)險預(yù)控“防火墻”
海外經(jīng)營并不是“走出去”就海闊天空，機遇與風(fēng)險并存。
一要建立健全風(fēng)險識別、評估、預(yù)警與防控體系。加強對重點國家、重點行業(yè)、重點領(lǐng)域、重點項目的風(fēng)險防范和處置，提高潛在風(fēng)險管理的前瞻性和有效性，加強國別風(fēng)險防范。不斷推進(jìn)海外風(fēng)險內(nèi)控信息系統(tǒng)建設(shè)，力求做到早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)、早處置。
二要做好現(xiàn)場調(diào)查，充分發(fā)揮海外常設(shè)機構(gòu)的職能作用，深入研究好所在國的政治、法律和文化，全面掌握招標(biāo)規(guī)則和財稅法律，準(zhǔn)確理解招標(biāo)文件，特別要對所在國的市場游戲規(guī)則了如指掌，從源頭上防范項目實施風(fēng)險。
三要高度關(guān)注財務(wù)、匯率風(fēng)險，完善境外財務(wù)監(jiān)控和成本管理體系，建立項目預(yù)算管理辦法和按崗聯(lián)效計酬制，依靠網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，降低項目過程財務(wù)風(fēng)險。特別是海外在建項目，必須明確責(zé)任人，聘請當(dāng)?shù)芈蓭煟e極做好當(dāng)?shù)胤?、勞動、移民、清關(guān)和財稅等風(fēng)險預(yù)控。重點強化匯兌風(fēng)險和支付風(fēng)險預(yù)控，防止出現(xiàn)較大損失。
四要防范社會環(huán)境風(fēng)險，包括疾病、治安、廉政、法規(guī)合同、信息不對稱、交通運輸安全、勞務(wù)用工等等，這些都是必須慎重考慮和嚴(yán)密防范的風(fēng)險，必須通過強有力的內(nèi)部管控進(jìn)行有效規(guī)避。五要對于因風(fēng)險預(yù)控措施不到位、處置不當(dāng)，造成不良影響和損失的，要嚴(yán)肅追究有關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，決不姑息遷就。
只有抓好在建，以干促攬，才能保證海外持續(xù)健康的長遠(yuǎn)發(fā)展。
一是建立建筑國企國際工程標(biāo)準(zhǔn)庫，分標(biāo)準(zhǔn)區(qū)域地研究掌握國際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；要在全球范圍內(nèi)聘請合同和法律咨詢服務(wù)商，遴選和建立海外施工承包和合格供應(yīng)商名冊，為海外生產(chǎn)經(jīng)營提供有力支持。
二是精心做好海外項目的方案策劃，要深刻認(rèn)識到“設(shè)計環(huán)節(jié)是決定項目成敗的樞紐環(huán)節(jié)”，從施工組織、資源保障、管理架構(gòu)、成本核算和財稅匯率等多個方面，組織專業(yè)人員進(jìn)行策劃，提前防范風(fēng)險，確保項目實施可控。
三是切實加強海外項目監(jiān)管力度，做好商務(wù)合同管理，通過“海外專家工作室”有經(jīng)驗的專家解決項目疑難雜癥，針對海外的復(fù)雜情況專題進(jìn)行會診、研究和指導(dǎo)，突破專業(yè)瓶頸，解決突出問題。
四是對標(biāo)國際項目管理，建立通用設(shè)備、通用物資模塊化配置和采購，如對于臨設(shè)采用集裝箱房，將辦公所需一整套匹配，快速完成臨設(shè)工程；將施工機械設(shè)備模塊化匹配，將吃、住、行等生活物資模塊化匹配等等，從而，緊貼現(xiàn)場，快速反應(yīng)，全力確保，不斷提升統(tǒng)籌全球資源能力水平，為海外項目優(yōu)質(zhì)高效地推進(jìn)提供強大的后勤保障。
五是以增強企業(yè)凝聚力和向心力為宗旨，在海外重點培育艱苦奮斗、銳意進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化；走出國門、海納百川的包容文化；步調(diào)一致、榮辱與共的團(tuán)隊文化；奉獻(xiàn)精品、有諾必踐的誠信文化；關(guān)愛員工、相互尊重的本土文化。要通過企業(yè)文化營造良好的和諧氛圍，凝聚海外事業(yè)和諧發(fā)展的不竭動力，為鍛造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢提供強有力的文化支撐。
